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配售电集团管控模式咨询

 
 
配售电企业多为混合所有制公司,随着公司发展与业务需要,现有配售电主体会成立下属分子公司,由此产生集团管控问题。集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大,在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务(下属单位或子分公司),明确各管理层级的责权,将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
 
您的困惑
实施集团化管理模式,分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。配售电主体是在2015年“电改九号文”发布之后成立的,由于售电行业特殊性,在业务方面与原母公司重合度较小。因此,配售电企业的所有权归属者(母公司)对配售电切的管控,将无法再沿用传统管理模式。
随着市场化改革的进一步发展,竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。配售电企业如何在不牺牲控制力的前提下,通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前母子公司管控模式研究的主要任务。在公司实际运行过程中,会遇到以下问题:
    ►   公司控制权如何认定?
    ►   什么样的集团管控模式才可以与组织架构与业务组合战略相匹配,对业务发展形成有效的组织能力支撑?
    ►   如何描述集团总部的功能定位, 避免总部管理手段的“缺位”和“越位”,充分发挥集团总部的价值?
    ►   在母子公司分权时,如何避免因过度集权,导致无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度;或者因为过度分权,导致各自为政、业务协同效应无从发挥?
    ►   如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施?如何使集团文化、核心价值观趋同?
    ►   不同业务采用何种组织形式,事业部、分公司抑或子公司?
    ►   如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险?
    ►   如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估?
    ►   如何规避职业经理人短期行为,留住人心?
 
我们的解决思路
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到两个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立。
 
我们的服务内容
集团管控的关键是首先确定具有控制权的股东与管控主体,通过确立合适的管控体系,解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系,使集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率。
为支持配售电公司及其母公司业务多元化的需要,促进整体业务效益最大化,朗新科技公司通过以下模块解决配售电公司的集团管控问题。
控制权认定与获取。通过对股权比例、合并报表情况、法人、业务控制等情况确定具有控制权的股东。在公司设立前期为客户争取控制权提供建议。
管控模式选择。在集团管控模式的选择中,要考虑的因素很多,主要有:战略地位、资源相关度、发展阶段、市场变化特征、市场竞争情况、业务领域的专业化程度、行业成熟度和核心资源能力等。通过上述因素分析选择适宜的管控模式,确定总部功能定位。
 
管控分权界面设计。朗新科技咨询团队依据前期对配售电企业战略解读及管控模式分析,对配售电企业集团层面组织架构进行科学的设计。在对配售电业务分解的基础上,分别对母子公司的管控分权界面进行划分。通过责权体系将各管理模块进行规范整理,使得各层级、各股东能够各司其职、各负其责、管理条线清晰、审批流畅。
 



 
我们的优势
植根电力,经验丰富。朗新咨询研究团队深耕电力20年,深入研究行业政策,剖析售电市场环境变化,依托公司业务平台,于实践中创建符合行业特点的咨询方法论和管理工具模型,能够直面客户的个性化需求,为客户提供定制化解决方案。
顶层设计,兼具实施。我们以先进管理和市场营销理论为引领,结合实际情况,设计阶梯性实施方案,确保咨询成果与企业发展阶段相适应,与组织特点相匹配,实现咨询成果可落地,易操作。
多重融合,融会贯通。朗新咨询研究团队成员具备多个行业的咨询工作经验,且具备丰富电力行业经验。在实践中能够借鉴多个行业的经验,为客户提供专业的个性化解决方案。
合作宽广,资源丰厚。
在长期咨询实践过程中,我们与行业内公司、科研院所、阿里巴巴等知名企业长期合作,形成诸多纵深资源,强力支撑咨询服务实施。

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